Machen Veränderungsinitiativen in Unternehmen wirklich den "ganzen Elefanten" sichtbar?

Unternehmen nutzen neuartige Ansätze, um komplexe Probleme zu bearbeiten. 

Schauen wir uns drei konkrete Beispiele an: Ein Energieunternehmen, das seine interne Kommunikation verbessern wollte, eine Organisation, die sich der Herausforderung „alternde Belegschaft“ stellte und eine Pharmafirma, die sich das Ziel setzte, innerhalb ihrer Marketingabteilung ein nachhaltiges Lernumfeld zu schaffen.

Jedes der oben genannten Vorhaben ist ebenso komplex wie vielschichtig. Die Kommunikation innerhalb eines Unternehmens verläuft auf ganz unterschiedlichen Kanälen − von oben nach unten (top-down), von unten nach oben (bottom-up), funktions- und abteilungsübergreifend, aber auch in Form von Mitarbeiter-Leistungsbeurteilungen, Feedback etc. − ganz zu schweigen von der Vielzahl an Instrumenten, die zur Unterstützung dieser Kommunikation zur Verfügung stehen.

Um diese komplexen Aufgaben anzugehen, greift man zumeist auf bewährte Analysemethoden zurück: Ein Team wird mit der Aufgabe betraut, eine spezifische Komponente eines größeren Problems zu verbessern. Es wird dann eine Analyse durchgeführt, bei Bedarf werden Experten hinzugezogen, und das Team erarbeitet Empfehlungen für Verbesserungen. Dieser Modus operandi entspricht einem "Outside-In"-Ansatz. Das Team, das die Analyse durchführt, fungiert als externer Beobachter und versucht, die Optionen so objektiv und neutral wie möglich zu untersuchen. Von dieser Außenperspektive werden die Lösungsvorschläge in die Organisation eingebracht. Die meisten Veränderungsprojekte − gute wie schlechte − werden auf diese Weise initiiert.

Gibt es eine andere Möglichkeit, einen Veränderungsprozess anzugehen?

Ein "Inside-Out"-Ansatz geht davon aus, dass die Erfahrungen und der Input der einzelnen Beteiligten (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Aktionäre usw.) ein wesentlicher Teil jeglicher Lösung sind. Aufgrund ihrer einzigartigen Position innerhalb des Systems wissen diese Interessenvertreter besser als jeder andere, was für sie (und das Unternehmen) funktioniert und was nicht. Kann man diese Informationen sichtbar machen, lassen sich Schlüsselkomponenten identifizieren, die geändert und/oder verbessert werden müssen. Ensemble Enabler hat einen Großgruppendialog und Visual Enabling eingesetzt, um genau diese Informationen sichtbar zu machen.

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1. Beispiel: Verbesserung der internen Kommunikation

Schauen wir uns ein konkretes Beispiel für diesen neuartigen Ansatz an. Die 150 Top-Führungskräfte eines Energieunternehmens trafen sich um zu diskutieren, wie die interne Kommunikation verbessert werden könnte. Das Unternehmen litt unter einer Flut von Informationen aus allen Richtungen, so dass wichtige Kerninformationen, die im gesamten Unternehmen kommuniziert werden mussten, nicht mehr durchdringen konnten. Im Laufe eines dreistündigen partizipativen Dialogprozesses gelang es ihnen, die zentralen Probleme zu ermitteln. Aus diesem Prozess ging die folgende Strategic Map (Strategische Karte) hervor:  

Diese Mind-Map der Ideen („Gedanke-Landkarte“) zeigt ein 10.000 Meter langes Panorama aus der Sicht der Führungskräfte. In kleinen Arbeitsgruppen identifizierten und empfahlen sie Lösungen für ein breites Spektrum von Kommunikationsherausforderungen. Ihre Vorschläge wurden in drei Kategorien eingeteilt: Einzelperson, Team und Organisation. In jeder Unterkategorie − z.B. "E-Mail" – ist die Anzahl der vorgebrachten Vorschläge dokumentiert.

Diese strategische Karte zeigt nicht nur die zahlreichen unterschiedlichen Facetten der Kommunikationsprobleme auf, denen sich dieses Unternehmen gegenübersieht, sondern hebt auch die thematischen Prioritäten der Führungskräfte hervor. Sie liefert einen simplen, aber doch vollständigen Überblick über die Komplexität und zeigt zielgenau die kritischen Punkte auf. Niemand wäre allein in der Lage gewesen, alle diese Punkte zu identifizieren. Nur die kollektive Intelligenz verschiedener Stakeholder kann den vielfältigen Input liefern, mit dem der bestehende Zustand des Kommunikationsklimas zusammengefasst abgebildet und als Grundlage für effektive Lösungsansätze genutzt werden kann.

Der Mehrwert dieses Ansatzes liegt in der Schaffung eines Bewusstseins für das Ganze.

Die 150 Führungskräfte erkannten alle Probleme im Zusammenhang mit der Förderung einer effektiven Kommunikation innerhalb ihres Unternehmens. Sie wussten auch, dass ihre Kollegen diese Probleme ebenfalls erkannten. 

Der Großgruppendialog zusammen mit dem Einsatz von Visual Enabling schufen bei den Teilnehmern ein kollektives Bewusstsein dafür, worauf es nun ankam und welche Schritte als nächstes zu unternehmen waren – und somit konnten die Führungskräfte die Lösung dieser Probleme aus einem einheitlichen Verständnis heraus angehen. Dies erbrachte dem Unternehmen die Schaffung von Wert durch eine gemeinsame Ausrichtung.

2. Beispiel: Erarbeitung von Ansätzen für das Altersmanagement in Unternehmen

Bei einem anderen Einsatz von Visual Enabling ging es um die Herausforderungen und Möglichkeiten im Zusammenhang mit einer alternden Belegschaft. Als das Renteneintrittsalter in Italien auf 70 Jahre angehoben wurde, kamen 90 Interessenvertreter verschiedener Organisationen und Unternehmen mit Sitz in Bologna zusammen, um praktikable Ansätze für das Altersmanagement in Unternehmen zu erarbeiten. Die meisten Teilnehmer waren über 50 Jahre alt. Darüber hinaus gab es auch eine repräsentative Anzahl von Arbeitskräften unter 50 Jahren (ca. 15 %) sowie einige, die kürzlich in den Ruhestand getreten waren.

All diese Teilnehmer brachten ihre individuellen Sichtweisen in die gemeinsamen Überlegungen ein, um das breite Spektrum an Themen und Chancen im Zusammenhang mit einer alternden Belegschaft von allen Seiten zu beleuchten. Die Ergebnisse des Visual Enabling-Prozesses sind in der folgenden Mind-Map visualisiert:

Während dieses dreistündigen Großgruppendialogs erarbeiteten die 90 Teilnehmer ein umfassendes Konzept, das Unternehmen bei der Handhabung der komplexen Thematik und Möglichkeiten im Zusammenhang mit einer alternden Belegschaft in Betracht ziehen können. Aufgrund ihrer persönlichen Mitwirkung waren alle Teilnehmer hoch motiviert, bei der Umsetzung der vorgeschlagenen Ideen selbst eine aktive Rolle zu spielen. Im Rahmen der nachbereitenden Auswertung nach dem Dialog wurden die Teilnehmer gefragt, wie stark sie bereit wären, die Verwirklichung dieser Vorschläge zu unterstützen: 20 % gaben an, dass sie extrem motiviert waren, über 60 % waren sehr motiviert und ca. 20 % waren motiviert, die Ideen aktiv mit umzusetzen. 

Als "Inside-out"-Ansatz erfasst Großgruppendialog mit dem Einsatz von Visual Enabling die reale Welt jedes Interessenvertreters und verbindet deren individuelle Realitäten zu einem objektiven Ganzen. Mit dieser Methode lässt sich der "ganze Elefant“ (für ein Unternehmen) sichtbar machen.

Analytische Ansätze nehmen traditionell nur einzelne Themen ins Visier, um sie eingehender zu untersuchen. Dies entspricht dem wissenschaftlichen Ansatz der letzten 400 Jahre: Je isolierter ein Thema betrachtet wird (etwa ein einzelnes Element des Periodensystems, z.B. Wasserstoff), desto mehr kann man darüber lernen. Im geschäftlichen Kontext hat dieser analytische Ansatz allerdings einen Haken: Richtet man den Fokus auf ein falsches bzw. ein Einzelproblem, weiß man zwar im Ergebnis viel über diese spezielle Thematik, entwickelt aber kein Verständnis für das große Ganze. Um im obigen Bild zu bleiben: Die genaue Kenntnis der chemischen Eigenschaften der Einzelelemente „Wasserstoff“ und „Sauerstoff“ hilft nicht viel, um alle Eigenschaften der Verbindung „Wasser“ (H2O) verstehen.

Visual Enabling will die traditionellen analytischen Ansätze nicht ersetzen, sondern kann als eine aufschlussreiche Ergänzung dazu gesehen werden. Die Kombination der beiden Ansätze ist jedoch eine Erfolgsformel. Bezieht man in das Verständnis des Kontextes von Anfang an die Sicht der Interessengruppen ein, dient deren Input zu einer fokussierten Analyse von Schlüsselfragen. 

Visual Enabling in Verbindung mit einer Analyse bietet einem Unternehmen einen erhöhten Mehrwert, da die Themen im Kontext des Gesamtbildes („big picture“) dieses Unternehmens betrachtet werden. 

3. Beispiel: Verbesserung der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit

Ein pharmazeutisches Unternehmen arbeitete an der Verbesserung seiner abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit. Mit Hilfe eines Großgruppendialogs erstellten die maßgeblichen Mitglieder der jeweiligen Abteilungen eine „strategische Landkarte“, mit deren Hilfe sie ihre 10 wichtigsten Prioritäten identifizieren konnten. Diese strategische Landkarte spiegelte die kollektive Gruppenintelligenz wider. Diese wurde vom Unternehmen dazu verwendet, jede der Prioritäten unter die Lupe zu nehmen und jedes Element eingehend zu untersuchen. Durch die Förderung der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit auf diese Weise konnten nicht nur Themen identifiziert werden, die die Zusammenarbeit behinderten − auch die Art und Weise, wie die verschiedenen Abteilungen zusammenarbeiten, veränderte sich zum Besseren.

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Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 

Übersetzung: Suzanne Bürger, München

Ein letzter Denkanstoß ...

Wer sich nun fragt, was es mit dem Verweis auf sich hat, „den Elefanten sichtbar zu machen“, dem liefert John Godfrey Saxe (1816-1887) mit seiner Version eines berühmten indischen Gleichnisses einen weiteren Grund, warum Strategy Mapping® positive Veränderungen in Unternehmen unterstützt:

Die BLINDEN MÄNNER UND DER ELEFANT

Es waren einmal fünf weise Gelehrte. Sie alle waren blind. Diese Gelehrten wurden von ihrem König auf eine Reise geschickt und sollten herausfinden, was ein Elefant ist. Und so machten sich die Blinden auf die Reise nach Indien. Dort wurden sie von Helfern zu einem Elefanten geführt. Die fünf Gelehrten standen nun um das Tier herum und versuchten, sich durch Ertasten ein Bild von dem Elefanten zu machen.

Als sie zurück zu ihrem König kamen, sollten sie ihm nun über den Elefanten berichten. Der erste Weise hatte am Kopf des Tieres gestanden und den Rüssel des Elefanten betastet. Er sprach: "Ein Elefant ist wie ein langer Arm."

Der zweite Gelehrte hatte das Ohr des Elefanten ertastet und sprach: "Nein, ein Elefant ist vielmehr wie ein großer Fächer."

Der dritte Gelehrte sprach: "Aber nein, ein Elefant ist wie eine dicke Säule." Er hatte ein Bein des Elefanten berührt.

Der vierte Weise sagte: "Also ich finde, ein Elefant ist wie eine kleine Strippe mit ein paar Haaren am Ende", denn er hatte nur den Schwanz des Elefanten ertastet.

Und der fünfte Weise berichtete seinem König: " Also ich sage, ein Elefant ist wie ein riesige Masse, mit Rundungen und ein paar Borsten darauf." Dieser Gelehrte hatte den Rumpf des Tieres berührt.

Nach diesen widersprüchlichen Äußerungen fürchteten die Gelehrten den Zorn des Königs, konnten sie sich doch nicht darauf einigen, was ein Elefant wirklich ist. Doch der König lächelte weise: "Ich danke euch, denn ich weiß nun, was ein Elefant ist: Ein Elefant ist ein Tier mit einem Rüssel, der wie ein langer Arm ist, mit Ohren, die wie Fächer sind, mit Beinen, die wie starke Säulen sind, mit einem Schwanz, der einer kleinen Strippe mit ein paar Haaren daran gleicht und mit einem Rumpf, der wie eine große Masse mit Rundungen und ein paar Borsten ist."

Die Gelehrten senkten beschämt ihren Kopf, nachdem sie erkannten, dass jeder von ihnen nur einen Teil des Elefanten ertastet hatte und sie sich zu schnell damit zufriedengegeben hatten.