Schlüsselgewohnheiten im Unternehmen - Eine Erfolgsgeschichte

Ich habe kürzlich eine Geschichte gelesen, die es verdient nacherzählt zu werden. Es ist eine bemerkenswerte Geschichte darüber, wie die unbeirrbare Ausrichtung auf einen bestimmten Wert dazu beitragen kann, ein Unternehmen erfolgreich aus der Krise zu führen.
Man schrieb das Jahr 1987 und bei dem Unternehmen handelte es sich um die Aluminum Company of America, auch bekannt als Alcoa. Die Geschäfte liefen dort seit einigen Jahren sehr schlecht.

Es wurde ein neuer Vorstandsvorsitzender an Bord geholt in der Hoffnung, dass er das Schiff wieder auf Erfolgskurs führen würde. Dieser neue CEO war Paul O’Neill − ein ehemaliger Regierungsbeamter. Die Investorengemeinschaft wusste nicht sehr viel über ihn und als er sich der Aktionärsversammlung zum ersten Mal vorstellte, waren alle sehr gespannt darauf, mehr über ihn und seine Pläne für das Unternehmen zu erfahren. Üblicherweise hören Aktionäre in solchen Fällen viel darüber, wie die Umsätze des Unternehmens erhöht oder die Kosten reduziert werden müssen, um das Unternehmensergebnis wieder nach oben zu bringen. Meistens geht es dabei auch um Akquisitionen und die vielversprechenden Synergien, die aus einer Fusion erwachsen würden. Ein Überblick über die Liquiditätsentwicklung und Aussagen zu künftigen Dividenden runden den Sanierungsplan für ein strauchelndes Unternehmen gewöhnlich ab.

Paul O’Neill tat jedoch nichts dergleichen. Er teilte den Aktionären mit, dass das Hauptaugenmerk des Unternehmens ab sofort auf der Sicherheit liegen würde und er das Ziel „Null Betriebsunfälle“ anstrebe. Weitere Mitteilungen gab es nicht. Als er mit einer Flut von Fragen bestürmt wurde, wiederholte er nur höflich, worauf er sich ab nun konzentrieren würde und welches Ziel er damit verfolge. Um sicherzugehen, dass die Versammlung begriff, worum es ihm ging fügte er hinzu, dass ihm dieses Thema sehr am Herzen läge − so sehr, dass er im Vorfeld persönlich die Sicherheitsvorkehrungen für den Raum überprüft hatte, in dem sie sich gerade befanden. Dabei verwies er auf die Lage der Notausgänge, der Feuerlöscher und die Fluchttreppe im Brandfall.

Einige der anwesenden Aktionäre wussten nicht, was sie mit seiner Rede anfangen sollten. Hatte dieser Mann überhaupt eine Ahnung davon, wie man ein Unternehmen führte? Viele Finanzanalysten waren so beunruhigt, dass sie ihren Klienten rieten, ihre Alcoa-Aktien sofort zu verkaufen. Ein Rat, den sie bald bitter bereuen sollten.

Im Unternehmen selbst wiederholte O’Neill seine Top-Priorität jedem gegenüber, dem er begegnete − ob Kollege, Mitarbeiter, Gewerkschaftsvertreter, Kunde oder Lieferant. Seine Botschaft war klar und eindeutig. Bei anderen Themen mochte er sich kompromissbereit zeigen, aber sobald es um Sicherheit ging, gab es bei ihm kein Wenn und Aber. Sicherheit war nicht verhandelbar. Jeglicher Arbeitsunfall, egal wie unbedeutend, musste sofort gemeldet und ein Plan erarbeitet werden, wie ein solcher Unfall in Zukunft vermieden werden konnte. Jeder Vorgesetzte, der es versäumte einen Arbeitsunfall zu melden, wurde unverzüglich entlassen, sobald dies bekannt wurde − ungeachtet seines Dienstalters oder früherer Erfolge.

Langsam, aber sicher sank die Zahl der Betriebsunfälle und nach einigen Jahren hatte O’Neill sein Null-Unfälle-Ziel so gut wie erreicht. Dies allein war schon ein großer Erfolg, aber es war nur die Spitze des Eisbergs. Die Gewohnheit, sich ständig mit dem Thema Sicherheit zu befassen, hatte in vielen Fällen dazu geführt, auch die anderen bestehenden Prozesse gründlich zu überdenken: Überall im Unternehmen machten sich die Mitarbeiter nun Gedanken darüber, wie man etwas nicht nur sicherer, sondern auch effizienter und effektiver gestalten könnte, und so kam die disziplinierte Denkweise, die aufgrund der Fokussierung auf Sicherheit entstanden war, auch in vielen anderen Arbeitsbereichen zum Tragen − mit beachtlichen Auswirkungen auf das Geschäftsergebnis. Als O’Neill im Jahr 2000 in Ruhestand ging, war die Marktkapitalisierung des Unternehmens um 27 Milliarden Dollar gestiegen.

Was O’Neill da in Gang gesetzt hatte, werde ich als Schlüsselgewohnheit (keystone habit) bezeichnen. In der Natur gibt es bestimmte Arten, die für das Funktionieren eines Ökosystems unverzichtbar sind − die sogenannten „Schlüsselspezies“. Sie sorgen für eine ausreichende Biodiversität in dem Lebensraum, in dem sie heimisch sind. Ein Beispiel für eine solche Spezies ist z.B. der Biber. Dadurch, dass er Dämme baut und kleine Stauteiche anlegt, verhindert er zerstörerische Überschwemmungen, vermindert die Tiefenerosion, erzeugt Futterquellen für Fische und andere Tiere und ermöglicht lebendige Biotope. Nach neuesten Studien würden 43 % der Fluss- und Ufertiere verschwinden, gäbe es nicht den Biber.

Bei Alcoa wurde der Fokus auf Sicherheit zu einem festen Grundpfeiler im Alltag − eine Schlüsselgewohnheit, die eine ganze Reihe anderer förderlicher Verhaltensweisen hervorbrachte, welche sich unter anderen Umständen niemals durchgesetzt hätten. Oder in den Worten von O’Neill: 

„Wenn wir unsere Unfallraten senken … dann liegt das daran, dass die Menschen in diesem Unternehmen innerlich bereit waren, Teil von etwas Wichtigem zu werden: Sie haben sich einer Gewohnheit verschrieben, die auf Höchstleistung abzielt. „Sicherheit“ wird uns als Indikator dafür dienen, dass wir Fortschritte dabei machen, unsere Gewohnheiten innerhalb des gesamten Unternehmens zum Besseren zu verändern.“

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