Strategie im Umbruch: Digitale Strategie

Durch die Auswirkungen der digitalen Revolution vollzieht sich ein immer rascher voranschreitender Wandel, der alle Aspekte unseres geschäftlichen und privaten Umfelds betrifft. Warum sollten diese beschleunigten Entwicklungen nicht auch einen Einfluss auf die Herangehensweise an die Geschäftsstrategie haben? In der Tat hat die digitale Transformation das klassische Paradigma der Strategie verändert. Wie alles andere im digitalen Zeitalter befindet sich auch die Strategiewelt in einem Zustand der Disruption.

Aufgrund meiner praktischen Erfahrungen, die ich während meiner Tätigkeit für zwei der weltweit bekanntesten Strategieberatungsunternehmen gesammelt habe, merke ich diesen Wandel besonders deutlich. In diesen Jahren wandte ich als Strategieberater das an, was ich auf der Business School über Strategie gelernt hatte − ohne die Grundlagen des klassischen Unternehmensstrategie-Paradigmas als solches jemals in Frage zu stellen.

Was verstehen die meisten Geschäftsleute unter Strategie?

Herkömmliche Strategie kann verstanden werden als der Prozess, von Punkt A nach Punkt B zu gelangen. Dabei ist Punkt A der aktuelle Standort des Unternehmens und Punkt B der das strategische Ziel, das sich das Unternehmen setzt.

Die klassische Strategie beginnt mit dem Bestreben, eine genaue Bestandsaufnahme der aktuellen Situation − also Punkt A − vorzunehmen. Ein Instrument hierfür ist zum Beispiel die berühmte SWOT-Analyse, mit der sich Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken erkennen lassen.

Der nächste Schritt ist die Bestimmung der strategischen Zielsetzung. Dies ist Punkt B − ein festes Ziel, auf das hingearbeitet und das erreicht werden soll. Dabei kann es z.B. um die Erhöhung des Marktanteils, die Erschließung neuer Marktsegmente oder die Erlangung neuer organisationaler Fähigkeiten gehen.

Die allumfassende Rolle der klassischen strategischen Planung besteht darin, ein Unternehmen möglichst effizient von seiner aktuellen Lage (Punkt A) zum gewünschten vorgegebenen Ziel (Punkt B) zu bewegen.

Klassische Strategie folgt einem fest vorgegebenen Weg. Sie hängt von hochrangigen Führungskräften ab (Top-down), die bestimmte Ziele festlegen und Pläne entwickeln, um diese zu erreichen. Das führt in der Regel zu langfristigen Planungen, an denen das Unternehmen beharrlich festhält und die es über einen mehrjährigen Zeitraum ausführt.

Digitale Strategie gleicht eher einer wissenschaftlichen Forschungsexpedition als einer Reise von Punkt A nach B

Der Geist einer Forschungsexpedition − unterwegs Neues lernen, mit funktionsübergreifenden Teams zusammenarbeiten, sich an unvorhergesehene Veränderungen anpassen und mit Risiken umgehen – bietet eine passende Metapher für eine digitale Strategie.

                     (c) Deutsche Welle

Sowohl die berühmten Forschungsreisen Alexander von Humboldts nach Südamerika im 18. Jahrhundert, als auch die Forschungsfahrt von Charles Darwin mit der „Beagle“ im 19. Jahrhundert waren Expeditionen ohne feste Ziele. Der Weg selbst war das Ziel. Humboldt und Darwin sammelten auf ihren Reisen unablässig neue Informationen, um Einblicke in die aufstrebenden Wissenschaften der Biologie, Geologie und Evolution zu gewinnen. Unterwegs standen sie in ständiger Interaktion mit der Umwelt, um so viel wie möglich über sie zu lernen.

In der heutigen Geschäftswelt kann eine ähnlich intensive Interaktion mit dem Umfeld einem Unternehmen ein breites Spektrum potenzieller Optionen eröffnen. Diese können zu neuen bahnbrechenden Geschäftsmodellen und/oder zu Prozessen führen, die es einem Unternehmen ermöglichen, seine Kunden optimaler zu bedienen.

Digitale Strategie ist von Natur aus etwas, das im Entstehen begriffen ist. Sie kann sich aus jedem Bereich des Unternehmens herausbilden. Eine digitale Strategie taucht auf, während sich das Umfeld ständig erneuert. Gleichzeitig unterliegt das Unternehmen stetigen Veränderungen und setzt seine Stärken flexibel ein, um der sich wandelnden Realität gerecht zu werden.

Im Mittelpunkt des digitalen Strategieprozesses steht das Lernen, nicht die Effizienz. Im Gegensatz zum "Punkt B" des herkömmlichen Strategieansatzes ist es hier der Weg selbst, auf den es im Wesentlichen ankommt. Falls demnach ein anderer Weg bessere Lernoptionen zu bieten scheint, ist eine Änderung des Ziels der angemessenere Schritt.

Warum unterscheidet sich eine digitale Strategie so radikal von einer klassischen Strategie?

Eine sehr anschauliche Analogie für diesen fundamentalen Unterschied liefert die Ursprungsgeschichte der Post-it® Haftnotizen. Dr. Spencer Silver, ein Wissenschaftler der Firma 3M, hatte 1968 einen Klebstoff entwickelt, der leicht an Oberflächen haftete, sich aber nicht mit ihnen verband. Ziel war es aber gewesen, einen starken, kräftigen Superkleber zu finden. Dr. Silver konnte sich damals nicht vorstellen, wofür man seine Art von Kleber verwenden konnte. Jahre vergingen, ohne dass sich für seine Erfindung eine kommerzielle Nutzung fand. Erst als es Art Fry − einen weiteren 3M-Wissenschaftler und Mitglied im lokalen Kirchenchor − zunehmend nervte, dass die kleinen Papierstreifen, mit denen er Seiten in seinem Notenbuch markierte, ständig herausfielen, war die erste Einsatzmöglichkeit geboren: Haftnotizzettel eigneten sich wunderbar als Lesezeichen!

Seitdem wurden unzählige Verwendungsmöglichkeiten für Haftnotizen entdeckt ...und inzwischen gibt es sicherlich noch viele weitere Beispiele:

• To-do-Erinnerung: Haftnotizen werden an einer sichtbaren Position befestigt, mit jeweils einer zu erledigenden Aufgabe pro Zettel
• Brainstorming: Ideen auf Haftnotizen schreiben und auf einem Brett anordnen
  
• Vorläufige Mind-Map: Anordnung von Elementen in Clustern oder Kategorien, bevor sie in ein dauerhafteres Format übertragen werden
  
• Ablagesystem: Verwendung von Haftnotizen in verschiedenen Farben, um zu signalisieren, wo Dokumente abgelegt werden sollen
  
• Strategisch positionierte Hinweise: Haftnotizen als Einkaufszettel am Kühlschrank, damit bei Gelegenheit jemand die fehlenden Lebensmittel o.ä. besorgen kann
  
• Freundliche Botschaften: Ein nettes „Dankeschön“, ein Lob für einen Freund/Kollegen für gut gemachte Arbeit, kurze ermutigende oder aufmunternde Worte ...
  

Haftnotizen eignen sich aber auch als −

• Tastaturreiniger: Mit einem schmalen Streifen des klebrigen Teils eines Haftnotizzettels lassen sich Staub und Krümel in den Zwischenräumen zwischen Computertasten entfernen
• Untersetzer: Eine Haftnotiz (oder besser mehrere) unter einem kalten Getränk schützt die Tischoberfläche
  
• Party-Dekoration: Streifen aus Haftnotizen in verschiedenen Farben von der Decke gehängt verbreiten Feierstimmung 
  
• Safe: Einen Haftnotizblock aushöhlen, um etwas Wertvolles darin zu verstecken 
  
• Etc.

Digitale Technologie funktioniert wie Haftnotizen

Jede Plattform oder Technologie, die ins Leben gerufen wird, eröffnet eine Vielzahl von Anwendungen. Ähnlich wie bei den oben aufgeführten Haftnotiz-Beispielen ergeben sich oft ganz unerwartete Nutzungsmöglichkeiten, die den Entwicklern der Technologie nicht einmal im Traum eingefallen wären!

Twitter bietet ein hervorragendes Beispiel für das Potenzial der Mehrfachnutzung. Bedeutende Medien nutzen Twitter, um die Reichweite ihrer Inhalte zu erweitern. Fluggesellschaften verwenden Twitter als effektives Kundenservice-Tool. Zahlreiche Unternehmen setzen Twitter als Business Intelligence-Tool ein: Durch Verfolgung bestimmter Twitter-Feeds können sie frühzeitig erkennen, was ihre Konkurrenten unternehmen und rasch darauf reagieren. Das Rote Kreuz nutzt das Twitter-Keyword Monitoring, um Naturkatastrophen und deren Ausmaß frühzeitig zu erkennen.

Jede Technologie – ob Plattformen, kollaborative Software, 3D-Druck, VR und AR (erweiterte und virtuelle Realität), künstliche Intelligenz (KI), das Internet der Dinge etc. − verkörpert diese Vielzahl von Anwendungen. Ich bezeichne dieses Potenzial gerne als “der Haftnotiz-Charakter der digitalen Technologie".

Welche Auswirkungen hat der "Haftnotiz-Charakter der digitalen Technologie"?

1. Die Möglichkeiten, von anderen erfolgreichen Unternehmen zu kopieren, sind begrenzt

Benchmarking war ein beliebtes Werkzeug, das es vielen Unternehmen ermöglicht hat, mit der Konkurrenz Schritt zu halten. In einem "Haftnotiz“-Umfeld könnte jedoch etwas, das für ein Unternehmen gut funktioniert, für ein anderes möglicherweise genau falsch sein.

Viele der strategischen Herausforderungen und Chancen, denen Sie künftig begegnen, werden einzigartig und individuell sein − aufgrund der Nuancen und Gegebenheiten, die ganz speziell für Ihr Unternehmen, Ihre Branche, Ihren geographischen Standort und Ihr Wettbewerbsumfeld gelten. Diese feinen Unterschiede zu anderen Unternehmen können bestehende Ähnlichkeiten überwiegen. Hinzu kommt, dass Lösungen, die andere Unternehmen für bestimmte Herausforderungen gefunden haben, zu dem Zeitpunkt, wenn Ihr Unternehmen sie umsetzen kann, höchstwahrscheinlich bereits überholt sein werden. Die Möglichkeit, digitale Strategien von anderen Unternehmen durch „Lift and Shift“ zu übernehmen, ist demzufolge begrenzt.

Ihnen bleibt also keine andere Wahl als herauszufinden, welche Technologie optimal zu IHREM Unternehmen passt – getreu dem Haftnotiz-Charakter.

2. Digitale Strategie erfordert laufendes Experimentieren (inklusive gelegentliches Scheitern!)

Wenn sich also der passende Technologieeinsatz von Benutzer zu Benutzer unterschiedlich sein kann − wie finden Sie heraus, was für Ihr Unternehmen und seine Kunden am besten geeignet ist? Die Möglichkeiten, Technologie auf neue und kreative Weise zu nutzen, nehmen mit jedem Tag zu. Nicht nur, dass ständig neue und bessere Technologien entwickelt werden − auch die bereits bestehenden Technologien lassen sich zunehmend einfacher und effektiver mit der vorhandenen technologischen Infrastruktur kombinieren, um ungeahnte neue Möglichkeiten zu generieren.

Kontinuierliches Experimentieren ist der einzige Weg um herauszufinden, was für Ihr Unternehmen und Ihre Kunden am besten ist.

Und Sie müssen Misserfolge wegstecken können. Die meisten Experimente werden fehlschlagen. Wenn Sie nicht bereit sind zu scheitern, sind Sie nicht bereit zu lernen.

Diese Denkhaltung erfordert einen tiefgreifenden Wandel in der Unternehmenskultur. Die meisten Unternehmen sind nach dem Effizienzprinzip aufgebaut, das nur eine geringe Toleranz gegenüber Misserfolgen hat. Damit Unternehmen im heutigen disruptiven Umfeld überleben können, muss sich diese Denkweise auf Anpassungsfähigkeit umstellen – nach der Maxime Fail fast, learn fast, improve (etwa: „Fehler machen (dürfen), sofort daraus lernen, weiterentwickeln“).

3. Jedes Unternehmen kann ein Disruptor sein!

Die gute Nachricht (und auch die schlechte Nachricht) ist, dass jedes Unternehmen disruptiv tätig werden kann. Jeder kann experimentieren und möglicherweise bahnbrechende Kombinationen/Innovationen finden, welche die Art Ihres Geschäfts verändern. Eine Kultur der Neugier, des Experimentierens und Lernens zu kultivieren ist der beste Weg, um eine disruptive Denkhaltung zu entwickeln. Dies ist aber nicht einigen wenigen IT-Spezialisten vorbehalten – hierzu gilt es die Kreativität und den Einfallsreichtum möglichst vieler Ihrer Mitarbeiter einzubeziehen. Viele sind besser als wenige!

Während wir in eine "Epoche des Experimentierens und der Emergenz" (E3!) eintreten, sollten wir uns daran erinnern, dass dies kein neuer Prozess ist – Veränderung hat die Menschheitsgeschichte schon immer geprägt. Neu und einmalig ist jedoch heutzutage die exponentiell wachsende Möglichkeit, bahnbrechende Kombinationen/Innovationen zu finden, die extrem schnell umgesetzt werden können. Darüber hinaus steht die Möglichkeit, solche innovativen Ansätze zu identifizieren einer viel breiteren Bevölkerung offen als früher.

Experimentieren und emergente Entwicklungen gibt es schon lange!

Sir William Henry Perkins, ein britischer Chemiker des 19. Jahrhunderts, versuchte Chinin zur Behandlung für Malaria zu synthetisieren. Seine zahlreichen Experimente scheiterten − so dachte er. Aber dann stellte sich heraus, dass einer seiner "Misserfolge" zum Färben von Textilien verwendet werden konnte: Per Zufall hatte er den ersten synthetischen organischen Farbstoff kreiert – Mauvein! Damit legte er den Grundstein für die synthetisch-organische Chemieindustrie, die die Modewelt revolutionierte. 

Verlieren Sie nicht das Gesamtbild aus den Augen 

In der Mikrowelt des Experimentierens ist es leicht, den Überblick über das große Ganze zu verlieren. Kurzfristige Ziele zur Erreichung dieses strategischen Ziels können ein Unternehmen leicht in die falsche Richtung führen.

Verschwenden Sie nicht wertvolle Zeit und Ressourcen auf Experimente in Bereichen, die Ihr Unternehmen nicht voranbringen werden! Wichtig für den Erfolg ist ein adaptiver, aber gut verankerter Rahmen, um die Experimente auf Kurs zu halten.

Digitale Strategie setzt fokussiert auf einen starken Zweck und eine klare Vision der digitalen Zukunft.

ZWECK (PURPOSE) "... wie ein Leitstern am Horizont – immer verfolgt, aber nie erreicht." * 

Warum tut ein Unternehmen, was es tut? Was ist sein Daseinszweck, die Leitmaxime seines Handelns? Die Antwort auf diese Frage bestimmt, in welchen Bereichen experimentiert werden soll und welche Lehren daraus zu ziehen sind.

Das Unternehmen Interface bietet ein inspirierendes Beispiel für die Kraft des Zwecks. Interface ist der weltweit größte Hersteller von Teppichfliesen und ein globaler Produzent von gewerblichen Bodenbelägen. Der erklärte Zweck des Unternehmens ist die Schaffung von Produkten und Dienstleistungen, die nicht nur die Bedürfnisse der Kunden erfüllen, sondern auch zu einer besseren Welt beitragen. 2016 startete Interface die Nachhaltigkeits-Initiative "Climate Take Back" – die Verpflichtung, das Unternehmen so zu führen, dass die globale Erwärmung umgekehrt und ein lebensfähiges Klima geschaffen wird. Mit diesem Ziel entfesselte der CEO die Kreativität und den Einfallsreichtum seiner Mitarbeiter, um Lösungen zu finden. Nach vielen Experimenten enthüllte die F&E-Gruppe den ersten Prototyp einer CO2-neutralen Teppichfliese. Im Laufe weiterer Experimente wurde dieses Produkt verfeinert und 2020 brachte das Unternehmen eine kohlenstoffbindende Bodenfliese mit einer negativen CO2-Bilanz auf den Markt (d.h. bei der Herstellung und Verwendung dieser Fliesen wird der Atmosphäre mehr Kohlenstoff entzogen, als wenn sie gar nicht hergestellt worden wären).

"... Wenn Ihr Zweck darin besteht, erstaunliche Dinge zu tun oder neue Dinge zu erschaffen, wird Ihnen nie der Zweck ausgehen, weil Sie immer etwas zu tun haben werden."
Jim Collins, US-amerikanischer Autor und Forscher für Unternehmensführung, Nachhaltigkeit und Wachstum

Wenn Unternehmen über ihren Zweck nachdenken, sind sie gut beraten, über den Verkauf und die Lieferung von Produkten und Dienstleistungen hinaus auch an Ihre Verantwortung gegenüber den Kunden, der Gesellschaft und sogar dem Planeten zu denken.

Stellen Sie sich diese Schlüsselfrage, um den Zweck Ihrer Organisation zu bestimmen (oder zu verfeinern): "Welches sind die Ergebnisse, die Sie liefern?"

* J.C. Collins & Porras, J.I. (2000). Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (3. Auflage). Random House Business Books, London.

VISION

Das Wort "Vision" ist ein viel missbrauchtes Wort. Eine Vision zu entwickeln ist eine Herausforderung. In einer Zeit stetigen Wandels ist die Vision eines Unternehmens wichtiger denn je.

Es geht nicht darum, die jüngste Herausforderung zu bezwingen, sondern sich auf die kommende vorzubereiten. Oder mit den Worten des großen kanadischen Eishockeyspielers Wayne Gretzky:

„Ich skate dorthin, wo der Puck bald sein wird − nicht dorthin, wo er gerade gewesen ist.“

Die Herausforderung ist offenkundig. Aber wie ist es möglich, sich die Zukunft vorzustellen, wie sie in zwei oder drei Jahren sein wird – oder gar in fünf oder zehn Jahren – wenn die Technologie doch in so rasantem Tempo vorwärtsschreitet?

Hier können Szenario-Techniken oder Reverse Engineering für die Zukunft hilfreiche Einblicke liefern. Prozesse dieser Art können die transformativen Auswirkungen der Technologie aufzeigen, denen Ihr Unternehmen gegenübersteht.

Ein Beispiel aus dem Bereich der Fertigung soll das verdeutlichen. Sowohl 3D-Druck als auch IoT stellen potenzielle Störfaktoren (Disruptoren) für das klassische Fertigungsgeschäft dar. Mithilfe von Szenario-Techniken können Führungskräfte wichtige Erkenntnisse gewinnen. Hierbei wird davon ausgegangen, dass beide Technologien bereits vollständig in der Praxis angekommen sind. Mit dieser Annahme kann ein Unternehmen erforschen, was dies bedeuten könnte für seinen Manufacturing Footprint, seine Lieferkette, die Art der Arbeit im Werk etc. Das Ergebnis dieser Gedankenexperimente ermöglicht es einem Unternehmen, sich besser für die Zukunft zu rüsten und proaktiv zu handeln, anstatt nur auf die laufenden Entwicklungen zu reagieren. Es liefert Informationen und Beobachtungen, auf deren Grundlage ein Unternehmen seinen Daseinszweck artikulieren kann − und welche Ergebnisse es seinen Kunden und der Gesellschaft liefern möchte.

Aber wie funktioniert das im derzeitigen Geschäftsumfeld? Der Vorteil dieses Ansatzes wurde kürzlich auf einer Gesundheitskonferenz deutlich, auf der Teilnehmer verschiedener Unternehmen über die Einführung der aktuellen EMR-Technologie (Electronic Medical Records, ein Datensatz für Gesundheitsdaten) diskutierten. Im Rahmen dieser Diskussion überlegten sie, welche Auswirkungen Künstliche Intelligenz (KI) und Blockchain-Technologie in den kommenden Jahren auf EMR haben könnten. Dabei kamen viele Teilnehmer zu dem Schluss, dass die überwiegende Mehrheit der EMR-Systeme, die sie derzeit entwickeln, zum Zeitpunkt ihrer Umsetzung bereits obsolet sein würde.

Eine wohlüberlegt formulierte digitale Vision kann Unternehmen davor bewahren, Irrwege einzuschlagen. Sie beschreibt, wie die Zukunft künftig aussehen soll.

Die Ankunft der fließenden Strategie

Die langfristige, fest geplante Strategie ist tot. Der klassische Ansatz für die Planung, wie man von Punkt A nach Punkt B gelangt, ist in der Praxis zu schwerfällig und zu fehlerhaft und in Zeiten digitaler Disruption somit ungeeignet. Der herkömmliche Strategieansatz wird abgelöst von "flüssiger Strategie". Diese sich kontinuierlich fortentwickelnde Strategieform wird bestimmt von der Fähigkeit einer Organisation, das sich dynamisch verändernde Umfeld kennenzulernen und immer besser zu verstehen.

Hier bietet sich wieder die Analogie der wissenschaftlichen Forschungsexpedition an: Digitale Strategie ähnelt der Erkundung einer natürlichen Umgebung. Der Entdecker hält regelmäßig an, um möglichst viel über die Flora, Fauna und die Landschaft in Erfahrung zu bringen. Ohne den eigentlichen Zweck der Expedition aus dem Auge zu verlieren wird das umgebende Gelände auf die möglichen nächsten Reiseschritte untersucht und dann der beste Weg für weitere potenzielle Entdeckungen und Lernerfahrungen gewählt. Dieser Prozess des Lernens, des Sondierens und der Auswahl des besten Weges wiederholt sich laufend – wobei das Ziel bei Bedarf geändert werden kann.

Das ist das Spannende an der digitalen Strategie und gleichzeitig ihre große Herausforderung:

Um eine möglichst große Bandbreite an Möglichkeiten zu identifizieren, erwägen Sie potenziell erfolgreiche Szenarien, erkunden Sie deren Machbarkeit und finden Sie heraus, wie Sie Ideen und Produkte, die Ihre Vision erfüllen, am besten erproben und umsetzen können – und verfolgen Sie auf diese Weise kontinuierlich Ziel und Zweck Ihres Unternehmens für seine Zukunft.

Mit Hilfe von Prozessen wie Peer-to-Peer-Lernen, Team Coaching, Learning Journeys, Learning-Centered Leadership Development, Leadership Sprints, Network Leadership Mentoring, Großgruppen-Veranstaltungen, Community Learning und Pinboards - eine cloudbasierte digitale Kommunikationsplattform unterstützen wir Organisationen dabei, wichtige Erkenntnisse zu sammeln und daraus gewonnene Ideen in die Praxis umzusetzen.

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Übersetzung: Suzanne Bürger, München